Om ni makthavare som ansvarar för framförandet av "kommunfordonet" verkligen tog initiativet att göra en grundlig verkstadsgenomgång tror jag att expertis snabbt skulle ställa diagnosen "splittring, murar och nackvres".
Innan jag går vidare är det viktigt att klargöra att "fordonet" och feldiagnosen inte handlar om VAD kommunservicen ska innehålla eller de politiska partiernas arbete. problemen handlar om HUR kommunen planerar, genomför och följer upp sin verksamhet, hur verksamheten organiseras samt hur den politiska ledningen utövar sitt arbetsgivaransvar.
Splittring. Sedan 90-talet har kommunledningen uttryckt idén att ha en så kallad decentraliserad organisation. Jag förespråkar och arbetar själv, som facklig företrädare, för att våra medlemmar ska få arbete i ett decentraliserat arbetssätt, där respektive arbetslag står i centrum. Detta är oftast det bästa sättet att garantera bra kundservice, effektivt arbetssätt och medarbetare som mår bra och trivs.
Vi måste dock vara medvetna om att detta arbetssätt är ett av de mest krävande vad gäller bland annat hur uppdragen till respektive verksamhet utformas och följs upp, hur ledarskapet bedrivs och hur varje medarbetare får positiv feedback och ges utvecklingsmöjligheter.
Kommunens variant av decentralisering har mycket av "låt-gå-karaktär" och har lett till en stor splittring av hur man jobbar på fältet bland annat vad gäller personaladministrativa rutiner, personalutveckling, arbetsmiljöarbete, interninformation och uppföljning. Vi möter alltför ofta problem att klara ut vem som har ansvar för olika delar av verksamheten och till och med vem och när olika beslut fattas. Detta är det viktigaste skälet till att en del av de fackliga organisationerna förra våren sa upp det samverkansavtal som funnits i kommunen sedan 1993.
Det finns olika modeller som stöd att bedriva ett decentraliserat arbetssätt. Alla har det gemensamt att "företaget" måste forma en gemensam värdegrund, inte bara för servicen till kunden utan även för det interna "samarbetet" och att mans kapar en rad gemensamma "regler" till stöd för det självförvaltande arbetet ute i arbetslagen.
I vår kommun har ni missat dessa avgörande utvecklingsarbeten till stöd för det decentraliserade arbetssättet - att forma ett tydligt och tryggt "rör" att utföra och utveckla arbetet inom. I stället inges arbetslagen tron om hög självförvaltning samtidigt som ständigt nya "hängslen" och "tömmar" kopplas från ledningen.
Det är för detta arbete en central utvecklingsfunktion behöver utformas. Den ska stödja - inte styra.
Murar. Utvecklingen jag beskriver ovan har tydligt ökat "vi och dom"-känslan i kommunen. Varje verksamhet konkurrerar med övriga verksamheter om resurstilldelningen och hur ledningen ska prioritera. Att de så kallade tvärsektoriella uppdragen tar väldigt lång tid att få effekt på, kan tydligt förklaras med murarna som skapar ovilja att "dra sitt strå till den gemensamma stacken".
Kommunledningens teori om "hängrännor" över verksamhetsgränserna ger dålig effekt då de är monterade på ledningsnivå. För att engagera frontpersonalen i gränsöverskridande arbete krävs att vi gräver kanaler under murarna.
Nackvres. Ju otydligare en organisation är desto större betydelse får ledningens beteende. Vi upplever starkt att verksamhetschefer, förvaltningschefer och de centrala cheferna ofta från hänvisar till eller måste hämta tillåtelse från högre ort i "hur-frågor", många gånger till och med från de politiska nämnderna och styrelserna. Varför går flera av de mer självständiga och kreativa ledarna vidare till andra arbetsgivare?
Ett tänkvärt citat ur Svenska Dagbladet för en tid sedan från konstnären Ernst Billgren: "Ju bättre chef du är, desto mer lutar sig medarbetarna mot dig. Då blir du samtidigt en maxgräns för hur bra saker blir."